چهار نوع رهبر در مهدکودک

چهار نوع رهبر را می توان در مهدهای کودک شناسایی کرد. آن چه که این انواع رهبری را از یکدیگر متمایز می کند، درجه تاکیدی است که رهبران بر دو شاخص «نتیجه گرفتن» و «بهبود روابط با کارمندان» دارند.

تاکید روی گرفتن نتیجه، بر اساس میزان تلاش و موفقیت مدیران در مدیریت عملکرد کارمندان برای اجرای برنامه موفق و دستیابی به اهداف برنامه اندازه گیری می شود.

تاکید روی روابط، با میزان توجه یک مدیر به نیازهای حرفه ای و شخصی کارکنان و نیز با سطح اعتمادی که به توانایی ها و مسئولیت پذیری آن ها دارد، اندازه گیری می شود.

این چهار نوع سبک رهبری به طور خلاصه در ادامه توضیح داده می شوند:

1- رهبر عملکردگرا، تاکید شدیدی روی نتایج و تاکید کمتری روی روابط دارد.

• خودش همیشه سخت کار می کند و معتقد است اگر مربیان و کارکنان تحت نظارت شدید و زیاد نباشند، کار خود را به درستی انجام نخواهند داد.
• در جستجوی این است که رفتار مربیان را از طریق قوانین، بخش نامه ها، تهدیدها، و اعمال انضباطی کنترل نماید.
• اهداف روشنی برای آموزش کودکان در مهدکودک مشخص می کند، یک برنامه ی آموزشی طراحی یا انتخاب می کند که می تواند این اهداف را اجرایی کند، از نزدیک بر اجرای این برنامه ی آموزشی توسط مربیان را نظارت می کند و به طور پیوسته ارزیابی می کند تا ببیند چطور برنامه آموزشی اجرا می شود و به چه نتایجی رسیده است.
• با کارکنان زیردست خود تنها در قالب دستورات و دستورالعمل ارتباط برقرار می کند.
• مشکلات مهدکودک را قاطعانه و به سرعت اداره می کند اما در مواجهه با این مشکلات، از کارکنان درخواست کمتری برای ارائه راه حل می کند و مسئولیت کمتری نیز به آن ها تفویض می کند.
• بازخوردی که به مربیان می دهد، به صورت انتقادی است و موضوعات این بازخوردها بیشتر حول و حوش رفتار آنها در کلاس و قانون شکنی های آنهاست.
• فضای مهدکودک را به سمت روابط رسمی و حتی توام با استرس یا فشار پیش می برد که خلاقیت و خطرپذیری در آن جایی ندارد.

2- رهبر رفاقتی، تاکید کمتری روی نتایج و تاکید بیشتری روی روابط قرار می دهد.

• او به کار کردن بیش از حد متمایل نیست و معتقد است که مربیان زمانی بهتر کار می کنند که شاد و در فضایی دوستانه باشند.
• از کنترل آشکار کارکنان دوری می کند و به دنبال تشویق رفتار مناسب کارکنان از طریق متقاعد سازی آنها به روشی دوستانه است.
• به هر معلم اجازه ی تعیین اهداف شخصی برای آموزش، اجرای رویکرد شخصی برای اجرای برنامه آموزشی و ارزیابی آن را می دهد.
• تلاش می کند تا ارتباطات میان افراد با یکدیگر را در سطح شخصی و هم چنین حرفه ای حفظ نماید.
• مشکلات مهدکودک را با مربیان به بحث می گذارد و مشورت آن ها را طلب می کند اما در پیگیری آنها و اجرایی کردن آنها قاطعیت لازم را ندارد.
• بازخورد خود را به طور معمول از طریق تحسین عملکرد و توانایی مربیان فراهم می کند.
• محیطی دوستانه و گرم ایجاد می کند که در آن مربیان تشویق می شوند آن چه که خود دوست دارند انجام دهند.

• او بسیار سخت کار می کند و معتقد است مربیان اگر به کارشان متعهد باشند، به طور طبیعی تمایل بیشتری به سخت کار کردن دارند.
•  

3- رهبر انگیزه بخش تاکید شدیدی روی هر دو شاخص یعنی نتایج و روابط دارد.

•  
• کارکنان را تشویق می کند تا خودکنترلی روی عملکرد شخصی خود را تمرین کنند.
• همراه با مربیان دسته ای از اهداف را که به آن ها معتقد هستند، تنظیم می کند، همراه با آنها برای طراحی و پیاده سازی برنامه ای برای دستیابی به این اهداف کار می کند و یک فرآیند ارزیابی را برای بررسی میزان پیشرفت آن ها پیاده سازی می کند.
• یک روند ارتباطی دو طرفه و باز را تسهیل می کند.
• مشکلات مهدکودک را بی درنگ و قاطعانه شناسایی می کند و از دانش و توانایی های همه کارکنان در حل این مشکلات استفاده می کند.
• کارکنان را تشویق می کند که درباره عملکرد یکدیگر بدون قضاوت و به صورت دوستانه بازخورد بدهند.
• محیط دوستانه و گرمی ایجاد می کند که به طور فعال تشویق به خلاقیت و خطرپذیری دارد.

4- نارهبر تاکید کمتری روی هردوی نتایج و روابط دارد.

• تمایلی به سخت کار کردن ندارد و معتقد است مربیان او به طور مشابه، متمایل به اجتناب از سخت کار کردن هستند.
• در تلاش است تا کنترل امور را از طریق قوانین و رویه های اجرایی به دست آورد ولی در قبولاندن اجرای آن ها سست و بی ثبات است.
• هیچ تلاشی برای روشن ساختن اهداف برنامه نمی کند، اجرای برنامه ی آموزشی را مدیریت نمی کند یا آن چه را که اتفاق می افتد ارزیابی نمی کند.
• در پیش بردن هرگونه ارتباطات کارآیی لازم را ندارد.
• با کارکنان درباره ی مشکلات مهدکودک بسیار حرف می زند و از وضع موجود شکایت دارد اما هیچ قدمی برای حل آن ها برنمی دارد.
• محیطی آشفته و درهم برهم را شکل می دهد که در آن فعالیت و خلاقیت موثر بسیار کم اتفاق می افتد.